Beyond Win32: "Win32 utáni" történések a világban

[© Nacsa Sándor, 2009. június 10.] Jimmy Nilsson 20 éve konzulens és fejlesztő, 16 és fél éve saját alkalmazásban (JNSK AB, Svédország). Két könyvével nemzetközi népszerűséget is szerzett magának a .NET és DDD témákban, és a projektmunka mellett rendszeres szemináriumokat is tart. Március végén először blogjában megjelent írása projekt-tapasztalatait összegzi.

A népszerű InfoQ-ban csak most megjelent Chunk Cloud Computing félrevezető cím, mivel itt egyszerűen arról van szó, hogy az adatbázistól kezdve a felhasználói interfészig kis team-ek által, emberi átfutási idő alatt kezelhető méretű alkalmazási megoldás partíciókban fejlesszünk, természetesen mindig DDD megközelítéssel, ami viszont eleve a szükségszerűség szintjére minimalizálja úgy architektúrális rétegezést, mint sok minden mást. A SOA-t is úgy tekinti, mint amit csak az ilyen partíciókig terjedően érdemes granulálni, vagyis “think of the partitions … as ‘SOA done right’”. Arra a kérdésre pedig, hogy mi legyen a vállalati szintű reporting-gal, válasza egyszerű: “Another way of dealing with reporting is to see it as another application, with its own storage. The data is collected from the other partitions. One approach is to see each partition as an event sourced application [Fowler Events], and just tap those event sources of interesting events for the reporting application.” Akik pedig idegenkednének a partíció elnevezéstől azoknak a modult ajánlja: “some readers may be happier with the word Module as a synonym to Partition”

Egyszóval a cikket el KELL olvasni. Minden, amit a fentieken túl itt írnék csak plágium lenne. Az InfoQ megjelenés hozzászólóinak véleménye különösen érdekes. Én itt az elsőként hozzászóló Wayne Lee véleményét emelném ki:
“I guess it is always a dilemma in the end for large complex system: too hard to draft an overall design satisfying all parties, needless to say implementing it; On the other hand, partitions (silos) are easier to design and build individually, but eventually hard to integrate together to support changing biz logic requirements.
Anyway, I think your approach is better -- at least we can get some working silos instead of piles of specs few can fully understand :)”

Ez itt a lényeg. Állandóan téma a nagy vállalati rendszerekben az elmúlt évtizedekben kialakult silók kérdése. A SOA is valahol azért született, mint elgondolás, hogy erre akár technológiailag megalapozott megoldást adjon. Az igazság ugyanakkor az, hogy nagy rendszerekben az ilyen silók kialakulása egyszerűen elkerülhetetlen. Fogadjuk hát el ezek létezését és az egész nagy rendszert silók, azaz Nilsson terminológiájával élve partíciók tudatosan felvállalt halmazaként fogjuk fel, amit folyamatosan alakítunk, teszünk jobbá sok-sok kisebb, de egyenként minden szempontból kezelhető méretű alkalmazási partíciós projekt keretében. Architektúrálisan pedig ezen közben mindig ügyeljünk arra, hogy a változó üzleti igényeknek való megfelelést akadályozó “kuszaság” (spagetti jelleg) a lehető legkisebb mértékű legyen a partíciók között. Pillanatnyilag – úgy tűnik – nincsen jobb megoldás.

Vagy mégsem? Kinek mi a véleménye erről? (Bár látva az InfoQ szinten is mindössze néhány érdemi hozzászólást, csoda lenne itt akár egy véleményt is hozzászólásként látni.)

[© Nacsa Sándor, 2009. június 4.] Ma már szabályos virtuális életterek (erre a Second Life a jó példa) vannak, ahol már a virtuális gazdaság is megvetette a lábát. Ez egyáltalán nem vicc, hiszen a május 19-i 'Virtual currencies' power social networks, online games című cnn.com cikk már egyenesen arról számol be, hogy a népszerű "World of Warcraft" nyugati játékosainak az alacsony fizetésű kínai játékosok pénzért adnak el ún. WoW Gold-ot, jóllehet a játék szabályai tiltják ezt. Nyilvánvaló, hogy azoknak, akik rengeteg időt töltenek az ilyen “masszívan többszereplős” on-line szerepjátékokban (azzal összemérhetőt, mint amit a való világban) az ottani jó élethez szükséges virtuális valuta már most legalább olyan fontos, mint a mai fogalmaink szerinti pénz a valódi életben. És itt ezeknek a valóshoz egyre közeledő, virtuális világoknak csak egyetlen, pénzügyi aspektusáról beszéltünk, ami szerintem nem is a legfontosabb.

Merő sci-fi? Olyannyira nem, hogy a jelenlegi, meglehetősen primitív virtuális életterek helyett már most pontosan magunk előtt láthatjuk a teljesen valós életterünk részévé “projektált” virtuális életterek számtalan megvalósulási esetét. A testmozgás, az arckifejezés, és a hang felismerésének, valamint külső tárgyak virtuális térbe “vitelének”, egyelőre játék célokra kifejlesztett technológiáját jelentette be június 1-én, az E3 kiállításon a Microsoft. A “Project Natal” élő demonstrációjára is sor került ott. Ide én a technológia “controller-free gaming and interactive entertainment” célú felhasználásának ún. product vision videójára mutató képet ágyazom be, mivel ez a valós élettérbe projektált virtuális életterek közvetlenül előttünk álló lehetőségét mindennél jobban demonstrálja.                                 Xbox 360 - Project Natal

Főbb vizionális részek/gondolatok:

1. “You are the controller”: az első bemutatott interaktív játék mottójaként.
2. “Fun ways to play together”: a második jelenetnél, amikor egy család tagjai egy kollektív versenyautó vezetési élmény részesei.
3. “Use your whole body”: a második, szörnyes interaktív játéknál.
4. “Full body motion capture”, a “lányok futbaloznak” interaktív szórakozási jelenetnél, amikor a “testváz követés” a lényeg.
5. “Use your own gear”: amikor egy saját gördeszka képét lehet interaktív módon a játékba vinni.
6. “Facial recognition”: amikor egy lány ruhát próbál interaktív, elektronikus vásárlási környezetben
7. “Voice recognition”: a két család, mint mindannyian a saját nappalijukban ülő “kvízjáték résztvevők” jeleneténél.
8. “Controller free entertainment”: amikor a pár nőtagja a távvezérlő használata helyett az egyszerű “play movie” kijelentést teszi.

Alternatívaként érdemes elmenni a projekt webhelyre, ahol felül egy nagyobb felületen ugyanezt nézhetjük meg, mégpedig a fenti főbb részek szerint is pozícionálható formában (ennek elindulásához több idő kell!), valamint a technológia valós állapotát két demonstrációs videó be is mutatja (a lap alján található, Gallery részben). Az egyik az ún. Lionhead demo, ami egy játékfejlesztő cégé, amelyik vagy 3 hónapja próbálgatja a Natalt. A másik az ún. Ricochet demo, amelyik a Microsoft-é, és amelyik az E3-on szerepelt élő bemutatóknak is az egyike volt.

Jobboldalon Steven Spielberg “on stage” testimonial-jának videófelvételét is megtaláljuk. Itt ő egyenesen odáig megy, hogy visszaemlékezik: vagy 10 évvel ezelőtt pontosan ilyen interaktív technológiát kért a technológiai ipartól, és ezt most 2 hónapja meg is kapta azzal, hogy megismertették a Natal-lal. Véleményének summázata mindennél jobban kifejező: “I think what Microsoft is doing is not reinventing the wheel it is about no wheel at all” azaz “Úgy vélem, hogy amit a Microsoft csinál az nem a kerék újra feltalálása, hanem arról szól, hogy nincsen semmiféle kerék.” Mellesleg a Spielberg-et a szinpadra invitáló úriember a játékszoftver ipar egyik legnagyobb egyénisége, Don Mattrick, aki több mint 2 éve lépett be a Microsoft-hoz és közel két éve az Interactive Entertainment Business üzletág vezetője.

Ajánlom továbbá a BBC Microsoft unveils new controller beszámolóját is. Ebben a saját TV riportot is megtaláljuk beágyazott módon.

Mindenkinek érdemes elolvasnia továbbá a cnet június 1-i The future 360: Project Natal takes shot at Wii cikkét. Ebből mindenképpen meg kell nézni a Natal E3 szinpadi demonstrációját (a jobboldalt alul, utolsóként beágyazott videót), mivel fantasztikusan meggyőző és más forrásból ebben a minőségben nem elérhető. A bemutatót egy másik játékszoftver ipari nagyság, Kudo Tsunoda vezényli igencsak energikusan, mint a Project Natal kreatív igazgatója. További fontos háttérinformációt lehet találni a cnet június 2-i You can believe in Microsoft's Project Natal című cikkében, ami címével magáért beszél. Ennek a végefelé van a következő: “Asked how Natal differs from the many other motion-control cameras that have come along over the years, Tsunoda simply said that nothing that has ever come along before has been able to instantly work when a new player steps up in front of it, or when the lighting conditions change, or when someone else steps in front of a player.” azaz “Arra a kérdésre, hogy a Natal mennyire különbözik más mozgásérzékelő kameráktól Tsunoda egyszerűen azt válaszolta, hogy egyetlen korábban megjelent dolog sem volt képes azonnal működésbe lépni, amint egy új játékos lépett elé, vagy amikor a fényviszonyok megváltoztak, vagy amikor valaki más lépett a játékos elé. Ebből az is látszik, hogy már maga a kamera megoldás is unikális.

Végezetül a cnet június 2-i 'Wii hacker' part of Microsoft's Natal effort című cikkéből arra is fény derül, hogy ez egyik neves egyetem korábbi kutatója most az E3 kiállításon látott technológia továbbfejlesztéséért felel. Itt a fenti product vision videónak megfelelő, komplex és többszemélyes, nappali szobán belüli használatra való felkészítésről van szó, amin “még sokkal, de sokkal többen dolgoznak, mint a látottakon”. Az illető arról is szól, hogy a Microsoft-ot sokkal több elismerés illetné meg komoly innovációs eredményeiért. Úgy gondolom, hogy ez utóbbi meglehetősen igaz, különösen Magyarországon. Ld. akár a Natal hazai visszhangját. Ez már most meglehetősen számos, ugyanakkor jellemző reakció, hogy “még messze van”, “nagyon drága lesz” stb. Azt már említeni sem érdemes, hogy a technológia játékszoftvereken túli vonatkozásait senki sem említi (legalábbis még jelenleg).

[© Nacsa Sándor, 2009. május 22.] Microsoft-IBM-SAP-Oracle, MISO ahogyan újabban nevezik a klasszikus számítástechnika elmúlt 50 évét érdemben meghatározó négyesfogatot, számomra új, együttes kritikát, mégpedig igen durva kritikát kapott tegnap a neten. Ugyancsak tegnapi hír, hogy az éppen 9 éve a csőd szélére került Xerox-ot megmentő Anne Mulcahy június végével átadja a CEO pozíciót Ursula Burns-nek, akinek szintúgy nem kis része volt annak a cégnek a megmentésében, amelyik Palo Alto-i Kutatóközpontjának (ún. PARC) 70-es évekbeli működésével a ma számítástechnikájának szinte minden rendszertechnológiai innovációját lehetővé tette. Két héttel ezelőtti hír volt ugyanakkor, hogy a négy nagyon túli “kisebbek” világából az elmúlt 25 év szoftver rendszertechnológia gyakorlatát leginkább formálni tudó Borland cég végleg kimúlt azzal, hogy a fejlesztőeszköz részleg egy évvel ezelőtti aladása utáni maradékát nevetséges 75 millió dollárért felvásárolta az eredetileg magának mikrogépes COBOL-lal piaci helyet (mégpedig szűk, “niche” piaci helyet) szerző angol Micro Focus.

Szvsz ez a hírhármas nem csak egyenkénti önmagában érdekes, hanem mint egyfajta “lakmuszpapír elszíneződés” minden másnál jobban mutatja azt, hogy:

1. Vége az eddigi, klasszikus számítástechnikai időknek.
2. Minden még ma is ezen klasszikus számítástechnikai idők szerint szocializálódott cég már rövid, néhány éves távlatban ki van téve akár a teljes kimúlás veszélyének.
3. Végezetül ez a teljes kimúlás csak úgy lesz elkerülhető, ha a veszélynek kitett cégek képesek lesznek a Xerox elmúlt 9 évben megvalósult, teljes megújulásához hasonlítható, kőkemény belső megújulásra.

A továbbiakban ennek a hármas állításnak az információs hátterét adom közre. Az itt közölt állítások további részleteinek megismerését, de legfőképpen az ezekből származtatható alapvető tanulságok és következtetések levonását mindenkire magára bízom.

Durva Microsoft-IBM-SAP-Oracle (MISO) bírálat

A súlyos KRITIKA (Surviving and thriving: or why MISO has it (mostly) wrong) végső summázata az, hogy a mostani gazdasági körülmények között végképp tarthatatlan a négyesfogat által egyöntetűen képviselt “jó minden úgy, ahogyan eddig ment” állapot. Ennek részleteit maga a hivatkozott cikk tartalmazza. Tekintettel azonban arra, hogy már önmagában igen összetett (bár terjedelmileg nem nagy) olvasmányról van szó, az alábbiakban kiemelném a tarthatatlanságot már ránézésre bizonyító kulcsmegállapításokat (a többit az eredetiben kérném megismerni, illetve azokban a további anyagokban, amelyekre ez az eredeti cikk hivatkozik):

1. "What's the point of selling me shiny new technology which I'm struggling to understand anyway when I need to pay the bills more efficiently but more importantly find new business. ... All four have some sort of toe in the E2.0/social computing/collaborative computing space making varying degrees of noise about what's coming next. Note the emphasis on next. But real world businesses have far more important issues with which to be concerned."
2. "The foundational technologies for what they deliver are all showing distinct signs of age, wear and tear."
   "... while the words value, agility and innovation are bandied about you have to ask whether the 5-year delivery cycles of the 90's are appropriate for the rapidly changing world of today. Where for instance is Oracle Fusion?"
3. "While the vendors speak the necessary words of acknowledging change, they too have to commit and be seen to commit to new business models where the notion of partnership cuts across every dimension of the relationship. Including financial."
4. "Where then are say the predictive analytics that could materially assist? ... You can have as many partners and product lines as you want but priorities dictate that applications that are needed now should be the ones that get showcased. From wherever they come."
5. "Where are the deep customer driven process applications that will help business retain and build upon what it has? Sure- take the social computing stuff for selling and marketing if you must. But quickly embed those into processes that ensure your customers can go to market with actions that will help build and preserve their reputations. Markets might be shrinking so preserving what you've got matters. Now is the time to get serious about customer service apps."
6. "... right now, IT needs relief. It needs vision to which it can relate and which it can present to those even more skeptical CEOs."

Ld. http://blogs.zdnet.com/Howlett/?p=921&tag=mncol;txt és a cnet-es Dave Rosenberg, mint prompt olvasó röpke reflexióját: How big vendors are getting it wrong in the recession címmel.

Ursula Burns a Xerox élén. Ismételten belső ember és nő? Újabb élvonalbeli fekete? Nem csak ez, hanem valami egészen más!

A tegnap megjelent hír látszólag egyszerű és az adott vállalaton kívül alig valami horderőt képviselő: Xerox Appoints Burns as CEO. A hivatkozott Business Week cikk csak azt emeli ki, ami függetlenül az ICT szektortól, meglehetősen felületesen teszi különlegessé az eseményt: nem elég, hogy a jelenlegi első számú vezető nő, hanem az őt követő is az, ráadásul az utód – először a nagy amerikai vállalatok történetében – fekete, azaz politikailag korrekt kifejezéssel élve “afro-amerikai”. Szó esik még a belső utód kinevelés különleges voltáról, de azon kívül nem igazán szokatlan dolgokról szól a híradás. Részleteiben ismerve azonban a Xerox egész történetét, de különösen a fenti, a MISO-n túl tulajdonképpen a teljes ICT szektor felé megfogalmazott durva bírálatot, emögött a kinevezés mögött messze több van, mint ami első látásra ebből látszik. A neten meg is lehet találni mindazt, ami ennek teljes háttereként minden információt megad nekünk.

Először is van maga az összefoglaló Xerox wikipedia bejegyzés, majd a számítástechnika jelenlegi helyzetének, eredeti megalapozása szempontjából kulcsfontosságú Xerox PARC információ. A 70-es évekbeli PARC innováció fontosabb elemei (amik ma egyébként mind a lehető legtermészetesebbek) a következők voltak: internetworking, azaz a helyitől a globálisig terjedően egyesített, nagysebességű egészet alkotó, “multihálózatos” rendszer, amit az ún. PARC Universal Packet (PUP) keretében kísérleteztek ki (1974), az ennek szerves részét képező helyi hálózati innováció, az Ethernet (1973-75), az először ezen megjelent grafikus munkaállomás az Alto (már 1973-ban, ez első, még primitív PC előtt 2 évvel, az első igazi képességű grafikus PC, az Apple Macintosh előtt 10 évvel !), maga a hálózati lézernyomtató (1972). … és hosszasan folytathatnánk a sort: a Smalltak programozási nyelv, a Mesa programozási nyelv, a Bravo grafikus szövegfeldolgozó (word processor), a Tajo belső nevű “Mesa Programming Evironment”, mint IDE (későbbi Xerox Development Environment) stb. … mind, mind első a maga nemében. Csupa olyan dolog, ami nélkül a számítástechnika biztosan nem lenne olyan, ahogyan azt ma ismerjük. Még olyan területeken sem egyébként, amiket itt nem említettünk, mint például az adatbáziskezelés.

Ez a teljes Xerox sztorinak messze a legismertebb és az ICT szektor eddigi alakulását fundamentálisan befolyásoló, igencsak régi része. Van azonban egy ennél sokkal újkeletűbb Xerox sztori, ami a wikipediában például csak említésszerűen szerepel, ugyanakkor az egyetlen érdemi példa arra, hogy a továbbiakra nézve éppen radikális megújulásra szoruló, tradicionális ICT vállalatok közül a legnagyobbak hogyan tudják majd túlélni a hamarosan bekövetkező céges válsághelyzetet. A Xerox egy jóval korábbi időszakban, 2000-ben került szembe ilyen helyzettel. Ez egyetlen év alatt, ráadásul egy azt közvetlenül megelőző, addig legsikeresebb üzleti helyzet után, ugyanakkor máris “kvázi” csődhelyzet formájában állt elő. Mindezek ellenére sikerült nem csak megmenteni a céget, hanem olyan állapotba hozni azt, hogy “genetikusan védetté” vált még a most várható megrázkódtatásokkal szemben is.

Mindezt annak alapján állítom, hogy végignéztem a most első emberré kinevezett Ursula Burns Lessons of Leadership: Bold Bets and Back to Basics címmel, tavaly novemberben, még a cég második embereként tartott egyetemi díszelőadását. A képen látható kiválóság 35 percben osztja meg velünk tapasztalatait és további 27 percben válaszol a jelenlévő hozzáértők kérdéseire. Páratlanul hasznos és egyedülálló dolgokat tudhatunk meg arról, hogy mitől függ egy vállalat túlélése abban az esetben, ha már túljutott naggyá válásának folyamatos növekedési szakaszán és szembe találkozott úgy a piaci körülmények drasztikus megváltozásával, mint saját belső bürokráciájának túlburjánzásával és igazi leadership helyett egyszerű management képességek megjelenésével a döntések terén (mert bizony a kettő között roppant jelentős, minőségi különbség van!). Az alábbiakban összefoglalom a leglényegesebb tudnivalókat, mindannyiunk okulása céljából. Ez azonban inkább csak a videófelvétel megtekintésére ösztönző ízelítő lesz az elhangzottakból, nem helyettesíti azt.

Ami döntőnek bizonyult már a közvetlen, 2000-es válságkezelésben:

1. “Loyal customers and great employee population”, amivel egyáltalán neki lehetett kezdeni a dolgok megreformálásának.
2. “Focus on real income”, ami nélkül nem lehetett volna megoldani a hirtelen bekövetkezett válságév pénzügy problémáit, és ami nélkül a hitelállományt később nem sikerült volna nem kevesebb, mint 10 milliárd dollárral csökkenteni.
3. “Didn’t stop R&D”, amit annak ellenére tett magáévá az új leadership, hogy mindenki más (bankárok, üzleti tanácsadók) éppen az ellenkezőjét javasolták, ráadásul mindenek előtt. Ezen, éppen ellenkező irányú döntés nélkül ugyanis szóba sem jöhetett volna az, amit később elértek: nevezetesen az utóbbi 2 évben (2008 novemberéhez képest, amikor az előadásra sor került) nem kevesebb, mint átlagosan 11 naponta jelentek meg új termékkel.

Az első döntések/felismerések mellett a válságkezelés időszaka alatt hat döntő dolgot tanultak meg:

1. “Power of communication”, ami az abszolút lényegretörést jelenti “here is the problem, here is the strategy, here is what we can do …” értelemben. Ennek úgy a széles közvéleménnyel, mint a cég működését közvetlenül befolyásoló szakszervezetekkel való kommunikációban döntő jelentősége volt. Az előbbinél például egyenesen odáig mentek, hogy vették az őket már egyenesen eltemető Wall Street Journal kommunikációját, belül megírták azt, amit szerintük az újságnak írni kellett volna (a “vision”-t, ld. később) és a meglévő delta folyamatos csökkentésére irányulóan működtették PR részlegüket.
2. “Power of culture”, ami alatt “change the culture”-t értettek, mégpedig “diversity”, “quality”, “focus on customer”, “citizenship” és “teamwork” értelemben. Nagyon lényeges, hogy nem a szokásos értelemben tekintettek ezekre az összetevőkre. “Diversity” számukra nem egyszerűen felületes, külső megnyilvánosakat jelentett. Nem azért kerültek például adott esetben előtérbe nők, hogy egyszerűen több nő legyen, egyedül a képességek döntöttek. “Quality” tekintetében is nem a szokásos dolgok, hanem a leginkább meghatározó “strong quality processes” kerültek az előtérbe. A “teamwork”-nél is az volt döntő, amiben már addig sem álltak rosszul: “tremendous pride in our brand”. És így tovább.
3. “Vision”, mégpedig a kívülállók által javasoltaktól igen eltérő, belülről jövő módon és összekapcsolva a külső stratégiai megítélés fentiekben említett kommunikációs megközelítéssel való, saját erőkre támaszkodó, proaktív megváltoztatásával (ld. a korábbi Wall Street Journal példát, vagy az üzleti terület új definícióját a fejezet végefelé).
4. “It is all about people” / “Power of people”, ami a Xerox saját emberei felé mutatott abszolút hitelességet és az általuk képviselt hitet jelentette, különösen azt, hogy “leadership has to lead”. De ez a lehető legáltalánosab értelemben is igaz: “Before doing anything go out and listen to the people. Employees, shareholders, the press”. Ők a legválságosabb időszakokban is hónapokat töltöttek el például azzal, hogy mindenkit meghallgattak a kulcsfontosságú döntések előtt.
5. “All about the customer”, ami ugyanakkor nem a felületes szózatpuffogtatást jelentette, hanem azt, hogy “they are the centre of our universe”, ugyanakkor “they are not always right” stb.
6. “How important leadership is”, mégpedig egészen szélsőséges értelemben: egy pillanat alatt tönkretehet mindent egy rossz leader (aki legfeljebb manager, teszem hozzá), miközben egy jó leader sem tudja a bekövetkezett kárt elhárítani, egyik pillanatról a másikra megfordítani a dolgokat. Ezért helyeztek különös hangsúlyt a leadership “rise up and reach” alapon történő, folyamatos erősítésére. Burns egész egyszerűen így fogalmaz diszelőadásában: “Quality of leadership is the greatest differentiator”.

További megszívlelendő dolgok:
-- “We value Xerox more than anybody else”, vagyis a pozitív egoizmus egyáltalán nem káros.
-- “Cultivate the best talent from anywhere in the world” (no comment).
-- “Educate engineers everywhere”, amit a cég annyira komolyan vesz, hogy külön, ún. FIRST programot működtet a középiskolákban, ahol szakemberei önkéntes alapon mentorai a legtehetségesebb diákoknak, és például 6 hetes “építsünk robotot” projekt keretében gyakorlati módon szerettetik meg az erre kedvet érzőket az egyébként másnál jóval nehezebb műszaki szakmákkal. Ma már egyenesen úgy vélik, hogy az ilyen “one kid at a time” megközelítés sokkal jobban segít az USA “awful engineering education” helyzetén, mint a nagybani, akár lobbi erőfeszítések.

Összességében Burnes ezzel fejezi ki a mostanra kifejlesztett, legfontosabb Xerox értékeket:
-- “We are the successful paranoid company”, amit a leadership-pel is összekapcsol beszédében, nevezetesen: “when desperate and against the wall - to lead is the easiest thing”, annak a kérdésnek a kapcsán, hogy mennyire best az ő leadership-jük (vagyis egyáltalán nem mondható annak, csak éppen a szorult helyzetben kénytelen azt tenni, ami a feladata: “leadership”-et gyakorolni/felmutatni, amiben a szerves paranoia továbbra is segíti őket).
-- Üzleti területük új definiciója (a tradicionálisan használt “copying and printing machines” helyett): “manage document business processess for customers”. Ennek valódi, mély értelmére rögtön példát is hoz. Az ügyvédi irodákban képzett ügyvédek hada töltött többszáz órát egyedül azzal, hogy jogi dokumentumok óriási halmazát futották át annak érdekében, hogy kiválogassák az esetlegesen az adott ügyre jogi szempontból vonatkozó korábbiakat, és csak azután kezdődött még a válogatás érdemi olvasása. A megoldás tehát nem a másoló/nyomtató gép.

A “What is the next fontier?” kérdésre adott két válasza talán a legérdekesebb. “Have something different in your company, like automakers had when introduced smaller car operations etc.” – ez az egyik válasz, ami egyfajta tudatos, a megszokottól (és a kényelmestől) radikálisan eltérő, más működési modell házon belül meghonosításának a fontosságára utal, még ha kis léptékben is egy ideig. A másik válasz sem kevésbé szokatlan: “Innovation to outdo yourself” (no comment).

Zárómegjegyzés: Az igazsághoz az is hozzátartozik, hogy amennyire lehet biztosra akartam menni a Xerox helyzetének fentiek szerinti, igen pozitív megitélésével. Ezért átfutottam a következőket is:
-- Q1 2009 Earnings Conference Call Transcript, amiből például nagyon meggyőző volt számámora éppen Burns következő kijelentése: “The next six months and actually in the second quarter you will see the launch of a breakthrough offering for everyday color in
the office. The discussion that we are having with our customers is about changing the total cost of ownership for a color
implementation in their environment. It's environmentally responsible, productive, reliable, easy to use, and for high color users
it is a value proposition that is unmatched today. It's also a benefit to Xerox Corporation.”
-- Digital Presses, ami Digital Printing Press for Commercial Printers néven is fut, és ebből is elég meggyőző volt számomra az, amit praktikusan megértettem a betekintés rövid ideje alatt, nevezetesen és csak egyetlen példakánt: “With Xerox digital presses, workflow tools, and finishing solutions, print short runs of the exact quantity needed as the need arises, eliminating the need to warehouse or discard unused books.” (ld. Teacher Edition Books).

Ennél jobban nem tudom a cég egész, fentiekben taglalt fennmaradási képességének bizonyítékait demonstrálva látni. Akinek kétségei lennének járjon még jobban utána.

Borland teljes kimúlás a 2000 óta többszörösen is teljesen rossz management és stratégiák következtében‏

A 2000-es mély válságából a fenti módon nem csak kilábaló, hanem az egész ICT szektor számára példát mutató Xerox igazságát mi sem bizonyíthatja jobban, mint a korábbiakban kisebb méretéhez képest igencsak nagy hatással bíró Borland lassú leépülése éppen ugyanezen időszak során, vagyis éppen 2000 óta. A teljes történetnek elég csak az utolsó, utóbbi 3 éves szakaszát bemutatnunk ahhoz, hogy lássuk a Xerox sajátos sikerfaktorainak éppen az ellenkezőjét a gyakorlatban, és ezzel még jobban megalapozottak legyenek mindazok, amikre az “Ursula Burns jelenség” megnevezéssel már a blogbejegyzés címében fel akartam hívni a figyelmet.

Íme a Borland utolsó három évének története röviden:

A 2006 februárjában végképp az Application Lifecycle Management (ALM) üzletre tevő és az IDE (Delphi stb.) üzletet leépítő új főnök Tod Nielsen (ld. Borland Focuses on ALM with Acquisition, Divestiture) totálisan megbukott stratégiájával. Januárban el is menekült a VMware COO pozíciójába (ld. No amount of good execution could have made up for the flawed strategy at Borland) a régvoltan még Microsoft-os Paul Maritz alá.

Miután egy évvel ezelőtt, a korábban már leválaszott IDE (Delphi stb.) üzletet eladta az Embarcadero-nak (nevetséges $23M-ért, miközben csak az ALM stratégia utolsó felvásárlási eleméért a Segue-ért $100M-t fizetett 2006-ban), most a megmaradt ALM üzlet került az eredetileg x86 COBOL-jával ismertté vált Micro Focus-hoz, azaz egy UK céghez (ld. Borland Software Corporation to be Acquired by Micro Focus International plc). Az ár nevetséges $75M. További érdekesség, hogy a Micro Focus szintén nevetséges $80M-ért megvette a Compuware "Quality Solutions" termékvonalát (330 fős részleg az 5648 fős egészből, ami $1,2B-t forgalmazott az utolsó teljes FY08-ban).

A mindössze $228M-os forgalmú és 591 fővel dolgozó (2008 április végi adat) angol Micro Focus $172M-val és 700+ fővel bővül Borland és $74M-val illetve 330 fővel Compuware oldalról. Forgalomban így nagyjából a duplájára nő, míg létszámával legalább ilyen mértékben (ha az elbocsátásokat is figyelembe vesszük).

További információ:
Borland - will the name survive? (és a dicső múlt: Borland -- wikipedia)
Compuware Announces Strategic Divestiture, Sharpens Focus On Optimizing End-to-end Application Performance
(View Compuware Q3FY09 Fact Sheet és általános Compuware -- wikipedia információ)

Zárógondolat: Vajon azzal, hogy 2006-ban $100M-t fizetett a Segue-ért a Borland, majd az IDE részt eladta $23M-ért, most pedig $75M-t kapott a maradékért, szóval ezért a “nulla végösszegért három év alatt kiárusítottam az egész céget” műveletért ki a felelős? Mert a 2006-os új főnök, Tod Nielsen és hasonlóan “zseniális” vezetői csapata senkivel szemben nem felelt ezért, az biztos.

[© Nacsa Sándor, 2009. április 30.] Három napja jelent meg a Microsoft Vine (béta változatban, csak meghívásra és májustól egyelőre csak az USA-ban elérhető szolgáltatásként), ami szvsz az eddig messze leginkább kézzelfogható példája a Microsoft eredeti, 2000 júliusi .NET jövőképét érdemben meghaladni képes, újabb céges jövőkép alakulásának. Az alábbiakban ezt az újabb, hosszútávú vision-t és az ehhez vezető, eddigi “elképzelési útvonal változásokat” tekintjük át.

Microsoft Vine: “Stay in touch, informed, and involved when it matters”

A fenti mottó (tagline) azt fejezi ki, hogy jövőbeli társadalmi érintkezéseink, kellő informáltságunk és személyes bekapcsolódásunk univerzális rendszerében gondolkodik immár a Microsoft. A Vine béta ezt a legkézenfekvőbb területen kívánja először meghonosítani, a széles értelemben vett közösségi biztonság területén. A számunkra fontos emberekkel, családunk tagjaival, a leginkább megbízható szomszédokkal és ismerősökkel együttesen kialakítható és fenntartható, on-line értesítési rendszer alapjait kínálja nekünk, ami szervesen kiegészül a helyi és az országos kormányzati intézmények (beleértve olyan intézményeket is, mint az iskolák, ahova gyerekeink járnak) által kínált speciális- és vészhelyzet információs szolgáltatásokkal. Mindez nem véletlen, mert az ötlet majd 4 évvel ezelőtt született meg a Katrina hurrikán okozta pusztítás és társadalmi kiszolgáltatottság láttán. Egyébként két év “ötletelés” után az utóbbi két év telt el magával a szoftvernek és az üzleti elgondolásnak a fejlesztésével. Tehát nem valami “fly by night” megoldásról van szó már ebben a béta változatban sem.

Ha a széles értelemben vett közösségi biztonság területén beválik ez a kísérleti rendszer, akkor szvsz joggal feltételezhetjük az “érintkezés, informáltság és személyes bekapcsolódás” univerzális rendszerének, mint hivatalos céges jövőképnek a deklarálását. Ennek tudatában érdemes a http://www.vine.net/ webhely egyes oldalait megismernünk, egészen a http://www.vine.net/pressinfo.aspx-ig terjedően. Ugyancsak ezért lesz érdemes ezen keresztül (persze más forrásból is) követni a Vine történet folyamatos alakulását. Már most látható, hogy a meglévő szociális hálózatépítő rendszerek, mint a Facebook vagy a Twitter integrálására is készülnek, azaz egyfajta szuperszolgáltatásként fogják fel küldetésüket. Emellett már most eléggé átgondolt felhasználói élményrendszert (user experience-t) kínálnak, amit az ún. műszerfalat (más elfogadott hazai néven vezérlő pultot), azaz dashboard-ot bemutató jobboldali ábra kiválóan illusztrál (a részletek az előbb hivatkozott pressinfo cikkekből jól kiderülnek).

A 2000 júliusi, eredeti .NET jövőkép

A fenti, potenciális vision eddigiekhez képesti, minőségi továbbvitelét először a 2000 nyarán tett .NET bejelentés kapcsán kommunikált jövőképpel összehasonlítva tudjuk a legjobban érzékeltetni. Akkor közölt ugyanis utoljára társadalmi szintű, ugyanakkor konkrét illusztratív videó sztori formájában is kidolgozott jövőképet a Microsoft (a technológiaiak mellett). Egy Steve Masters nevű személy (mellesleg névutalás egy ismert alternatív rádiósra is) idegen városban érkezésekor bekövetkezett balesetének némileg komikusra vett példáján (hiszen egy biciklissel való ütközés révén lett mozgásképtelen az illető) mutatta be, hogy miként változik minőségi módon a számítástechnika társadalmi haszna a webszolgáltatások, azaz a programozható web elterjedésének hatására.

Szerencsére ezt a videót egy hónapja valaki feltette a YouTube-ra, így 9 évre rá most újból mindenki megtekintheti, érdemes. Vegyük észre, hogy a mobiltelefon otthon felejtése már az elején nem jelent Steve-nek gondot. Elég elővenni intelligens kártyáját a repülőtéren és azzal a kölcsön kapott készüléket, az összes hozzá tartozó információval való “feltöltést” is beleértve, ugyanolyan teljes értékűen használhatóvá tudja tenni, mint amilyen az otthon felejtett volt. A baleset után pedig nem kell várnia segítségre, hanem már hangbemondással kapcsolatot létesít háziorvosának rendelőjével. Itt két rendelőintézetet is találnak neki, arról is felvilágosítva őt, hogy az igazán közelinél csak a költségek 80%-át fedezi az egészségügyi biztosítása. Miután pedig mégis ezt választja még “car service”-t is kér háziorvosának rendelőjétől. Mindeközben ezen rendelő távolból azonosítja őt és természetesen az általa választottak igénylését mobiljáról vissza is igazolja. … STB … STB. Egészen odáig, hogy a videó végén gipszelt lábbal és mankóval közlekedő Steve-et ismét elüti ugyanaz a kerékpáros.

A videó teljes megtekintésével (mindössze 4 perc 24 mp) ki-ki maga döntse el, hogy ebből 9 év alatt mi valósult meg és mi vár még megvalósulásra. Ajánlom még továbbá azt a 36 oldalas angol nyelvű gyüjteményes anyagot, amit Gates Essentials on .NET címen 2000 szeptemberében magam készítettem az akkori .NET bejelentések lényegi összegzésének céljából. Ennek 33. oldalán szerepel Bill Gates vonatkozó megállapítása: “There's an assumption that wireless is very important. You'll see in a lot of the .NET scenarios, like the Steve Masters one you saw first thing this morning, that the idea of having a small screen device connected to wireless, or even your PC, the full screen device connected to wireless, that will just be commonplace, and a lot of the access will take place over that wireless network.” Kétségtelen, hogy mára valóban megnyílt ez a lehetőség és 2-3 év távlatában még a Steve Masters videóban látottaknál is jóval több lehetőség lesz majd ezen a téren. Elég legyen csak a tavaly novemberben, Azure jelentőség és mibenlét: front-end újdonságok egy előremutató műsorszóró rendszer példáján bemutatva címmel közölt bejegyzésben ismertetett “broadcast 2.0 proposition”-re utalni, melyben a Live Mesh-t használó, on-line videó megtekintésre is alkalmas, intelligens telefon kulcsszereplő.

A jövőre vonatkozó Microsoft elképzelések változásai 2000 óta

Egy dolog biztos, a fiktív Steve Masters példával illusztrált jövőkép részben már megvalósult és teljes, sőt az eredetileg elképzelten tulmutató megvalósulása közvetlenül előttünk áll. Mégis mi változott Microsoft jövőkép ügyekben 2000 óta? Röviden a következő változások történtek:

1. A 2003 októberében tartott PDC-n, ahol a későbbi .NET 3.0 technológiák bejelentésre kerültek, Bill Gates az ún. connected systems és user experience fogalmakat vezette be a köztudatba, mint a jövőbe irányuló stratégiák két alapvető kulcsát. “He highlighted key characteristics of the next wave: developers building connected systems using Web services that reflect the dynamic nature of the real world; software making oceans of digital information more meaningful and actionable; and new breakthrough user experiences, improving interactions between people, groups and organizations” (ld. Microsoft Details Next Wave of Software Innovation to Developers at the Microsoft Professional Developers Conference 2003).
2. A Chief Software Architect munkakörben Bill Gates-et felváltó Ray Ozzie 2008 áprilisi Services Strategy Update-jében ebben a connected systems értelmezési tartományban finomítja tovább a stratégiát. Nevezetesen külön Connected Devices, Connected Entertainment, Connected Productivity, Connected Business és Connected Development részterületi jövőképekről beszél. Kiemelt szerepe van ebben a “Connected xxx” stratégiában az ekkor bejelentett Live Mesh-nek, aminek évtizedes trendekbe való illeszkedéséről az Introducing Live Mesh interjú leiratban olvashatunk részletesen.
3. A stratégia központi magja ugyanakkor egy 2005 novemberére visszanyúló, ún. software plus services elképzelés. Ekkor mutatta be Bill Gates és Ray Ozzie közösen a Windows Live és az Office Live előzetes változatát, és ekkor került először nyilvánosan említésre ez az elképzelés: “The new offerings combine the power of software plus services and are compelling enhancements to the Microsoft Windows® and Microsoft Office products.” (ld. Microsoft Previews New Windows Live and Office Live Services – Company outlines software-based services strategy). Teljes valójában pedig a tavaly októberi PDC-n találkozhattunk ezzel az S+S-el, ld. Windows Azure and the Azure Services Platform: Making Microsoft’s Software-plus-Services Vision a Reality
   Alcím: New platform and services enable developers to create experiences that connect people across all devices by linking personal and business applications through the Web.

Ma egy külön Software + Services Full Story oldalon ismerkedhetünk meg ennek a komplex technológiai jövőképnek a lényegével. Az ehhez tartozó Strategy In Action oldal Zune, Xbox, Azure, Windows, Office és Silverlight példákkal illusztrálja a történetet. Egy további Looking Ahead oldal a Live Mesh-t hozza képbe, mégpedig a Synchronizing Life gondolatkör jegyében.

Zárógondolat

A fentiek szerint kialakult komplex technológiai jövőkép együttesnek a jelenleg leginkább elképzelhető társadalmi jövőkép kifejezési példája a Microsoft Vine. Szemben a 9 évvel ezelőtti Steve Masters példával ráadásul nem fiktív elképzelés, hanem élő kísérlet, aminek beválását élőben kisérhetjük majd figyelemmel. Mellesleg a fentiekből az is jól látszik, hogy a Microsoft 9 évvel ezelőtti .NET jövőképe mennyire szervesen része a jelenleginek. 

[© Sándor Nacsa, 26 February 2009] The last manifestation of man-made substances expanding our universe has been that of chemical and synthetic materials, like plastics, synthetic drugs, semiconductors etc. Their impact on our universe has been tremendous – least to say. Software, the manifestation of which has begun exactly 49 years ago (by the emergence of the first true programming language ALGOL 60), has had an even bigger impact upon us. This – however – is just half of the total manifestation of this new phenomenon. We will show in a couple of upcoming blog entries a few points of proof that the software phenomenon has to go as much in the next 49 years as it has gone in the last 49.

Part 1. Software Quality Assurance

The two leading scientists of the software world (as we experience today), Edsger W. Dijkstra and Tony Hoare were actually both the practicing lead programmers of the first two successfull ALGOL 60 implementation efforts. Then they were both involved in operating system projects which had no precedence before. Dijkstra’s effort, THE multiprogramming system became the showcase for  everybody to learn and imitate/expand (the hierarchy of abstract machines – in fact the first software pattern – and the semaphores used inside, the mutual exclusion problem for which semaphores were originally developed, then the general issues of starvation, livelock and of course the Dining philosophers problem invented to study the correctness of synchronization primitives). Hoare’s effort failed (not necessarily his own fault) but from this he had learned how important it is to prove the correctness of the programs from the very beginning and that had lead to his famous An axiomatic basis for computer programming (1969) forming the basis of the first theory of proving program correctness, called Hoare Logic. He had also done tremendous initial work for operating system rooted special programming problems (so called concurrent programming back then) with his monitor as a higher level (then the semaphores) synchronization concept and later by the Communicating Sequential Processes as the first mathemathical theory of concurrency (process algebra) deeply related and indeed rooted in the programming practice. And of course Dijkstra became the world #1 computer scientist by the time he produced a whole book titled A Discipline of Programming (1976, please read his own Marketing Questionnaire to understand the book content). His “predicate transformers as a tool for defining program semantics in a way that would provide a suitable basis for the derivation of programs” formed the starting point of his book and in fact would had not appeared without Hoare’s earlier discovery of the “axiomatic approach” (see Dijkstra’s own account in From my Life). And indeed program derivation, i.e. to "develop proof and program hand in hand" had become his final say in the world of scientifically sound programming.

How much Dijkstra’s crown achievement has penetrated the programming practice? Not much if at all. This is despite the fact that the idea of "developing proof and program hand in hand" has some kind of resemblance to the Test-Driven Development (TDD) technique considered to be the crowning achievement of the practicing but also methodologically well-versed programmers. In fact my search for the two keywords (combined) on the web has resulted in many hits but my final “manual” result (after fast “probing” into the search list) has just been a single hit: Matteo Vaccari’s brief discussion of the connection between program derivation and agile methods (9-Sept-08). He found that from the arsenal developed by Hoare and Dijkstra the so called invariant technique should still be brought to the attention of the agile practitioners because of the need to put the fundamentals right before even one attempts to be agile. So even this community is not necessarily doing TDD in a way which would minimally exploit the ideas of Hoare and Dijkstra. And Vaccari should know this quite well since he is an Extreme Programming (XP) fan, XP coach and even a contract university lecturer on one hand, and had a Ph.D. work a decade ago heavily based on formal proof of correctness on the other. He had even plans to discuss the topic of making program derivation more effective with TDD before the IFIP Working Group 2.1 in December 2006 which somehow had not been realized (as evidenced by the meeting minutes published). He actually firmly believes that “TDD is the most exciting and useful advance in programming technique since OOP” and when asking “what are the alternatives to TDD?” he actually expresses a very strong opinion that “Formal methods and program derivation are too difficult. Unless you’re doing aerospace-grade software, it’s not practically possible to apply them. At least I can’t apply them successfully to my work; and while I’m certainly not the brightest star when it comes to math reasoning, I’m probably average, so that most other programmers would have the same problems that I have.” (See his reply to a comment about Another look at the anti-IF campaign blog entry of 19-Sept-08.)

This means that more decades of programming practices improvements should pass before we come close enough to the kind of scientifically sound programming Hoare and Dijkstra have envisaged decades ago. Even “becoming proficient with TDD requires time, work, and dedication” as per Vaccari and “the technique is still evolving”. In fact he is stating: “I’m ready to believe that it’s not the end of the story, and some day something better will be found to replace it. That day, I hope I’ll be around to be excited about it.” – which means he is not exited enough about the current state-of-the-art represented by TDD either. Why? During a series of training exercises delivered for others he “learned that TDD does not necessarily result in good code nor much functionality. … Agile coding works well when the developers know a lot about analysis and design. You need to be strong in the fundamentals: in addition to analysis and design, you must know about algorithms and data structures.” (See his another blog entry on Essap 2008 is over!).

How ordinary programmers will be able to do their everyday work in a way of producing code close enough in quality to one produced by the scientifically sound programming approach? Answer to this question comes directly from Tony Hoare who has come back to industry in 1999 and has been working for Microsoft Research in a kind of semi-retired mode ever since. At the Computing in the 21st Century Conference (November 2008) he had a keynote speech on A Vision for the Science of Programming (see also a blog entry report on that). In 1960s he wished there were a magic wand that he could wave over his coding sheets, so that his software would contain no more errors. Now he foresees the gradual emergence of software engineering toolsets:

based on unified theory

covering all aspects of program lifecycle

• domain models, requirements, specifications,
• program generation, patterns, re-use,
• architectures, designs, interfaces,
• coding, inspections, testing, delivery,
• maintenance, modification, evolution,
• de-commissioning,...

which could realize his hopes for: 

• Software which will contain no more errors – than any other engineering product
• Programmers who will make no more mistakes – than any other professional engineer
• By which the cost of program error will be reasonably reduced – saving $billions per year, worldwide
  (his current estimate of the annual cost of software error is $100 billion of which 60% falls on developers and 40% on users)

He thinks that his hopes could be fullfilled some time between 2020 and 2050. But he also notes: “My visions for the future of software will never be realised. That is why they are called visions.” And what were his related visions?

• Computer software contains no more errors
• Programmers make no more mistakes

So let’s continue this discussion with the appraisal of the current state of software engineering toolsets in another entry.